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Le contexte

Les managers se sont adaptés à l’incertitude pour maintenir l’activité de l’entreprise dans le contexte incertain de la crise du COVID. Face à un contexte imprévisible et à l’éclatement de leurs équipes, ils ont adopté de nouvelles postures sans y être vraiment préparés. Les plus fréquemment citées sont : le lâcher prise, le développement de la confiance, de la responsabilisation et de l’autonomie, l’attention portée à des relations plus individualisées tout en imaginant de nouvelles formes de cohésion sociale et de collectif de travail.

Mais l’enjeu n’est pas simplement d’adopter une forme plus fluide d’organisation du travail, hybride entre présentiel et télétravail, qui favoriserait au maximum l’engagement individuel une fois la crise du Covid-19 passée.

Face à la crise économique, sociale et environnementale, chacun de nous a saisi que son action au sein de l’entreprise s’inscrit dans des écosystèmes qui dépassent le cadre conventionnel de l’entreprise. Ainsi 80% des salariés déclarent vouloir en faire plus pour la responsabilité sociale et écologique de leur organisation. Source : Observatoire salariés et entreprises responsables, 2020.

Le chemin est encore long pour les dirigeants et les managers, encore tiraillés entre leurs convictions personnelles et les contraintes de l’entreprise, en témoigne le témoignage d’Emmanuel Faber suite à son éviction “Je ne crois pas que l’entreprise soit enclavée dans un système économique où on ne serait là que pour profiter les uns des autres et maximiser les profits. Le logiciel de l’économie de marché doit être amélioré dans le sens d’une plus grande efficacité de l’utilisation des ressources et d’une meilleure inclusion sociale.”

Le logiciel de l’économie de marché doit être amélioré dans le sens d’une plus grande efficacité de l’utilisation des ressources et d’une meilleure inclusion sociale

Emmanuel Faber

La réinvention des entreprises

Pendant la crise du Covid les entreprises ne se sont pas seulement adaptées, elles ont fait preuve d’une incroyable capacité d’innovation. Certaines ont renforcé leur résilience en intégrant encore plus leurs partenaires économiques au niveau international comme local, d’autres en poursuivant l’intégration de leurs activités dans les écosystèmes sociaux et environnementaux pour limiter les impacts négatifs.

Sortant d’une relation « donneur d’ordre — fournisseur », les initiatives des entreprises dans cette période montrent qu’une vision partenariale et co-créative au sein d’un écosystème productif peut être créatrice de valeur pour tous. C’est ce qu’illustre le partenariat de L’Occitane avec son fournisseur de packaging Albea. Ensemble, ils ont pu emmener sur le marché des flacons de gel hydroalcoolique dans un délai ultra rapide. De leur côté, les magasins Intermarché se sont massivement inscrits sur une plateforme développée spécifiquement pour aider les producteurs à écouler leurs stocks — jaidelesproducteurslocaux.fr.

L’aménagement local et durable de la CAMIF qui caractérise l’enseigne s’est accéléré, souligne Emery Jacquillat : “Camif bénéficie de la croissance du e-commerce, en particulier du passage à l’acte de consommateurs-citoyens qui, grâce à la crise du Covid probablement, ont compris qu’il fallait changer nos habitudes de consommation en privilégiant le local et le durable et comme chez nous ça fait 10 ans qu’on milite pour ça.”

Comment favoriser la généralisation d’entreprises engagées ?

Pascal Demurger

La piste à suivre est celle d’un engagement collectif comme le propose le Directeur général Pascal Demurger de la MAIF devenue entreprise à mission : “Comment favoriser la généralisation d’entreprises engagées ? En mettant toutes les conditions en place afin qu’elles y aient un intérêt stratégique et commercial. La seule conviction du dirigeant ne suffit pas, c’est bien parce que l’entreprise peut y gagner qu’il faut envisager le sujet de l’engagement. Cet intérêt peut notamment naître de la pression des consommateurs.” 

Le changement des modèles mentaux

Ces nouvelles pratiques écosystémiques, pour être durables, doivent dépasser les simples mécanismes d’adaptation, et s’ancrer dans un changement profond de modèles mentaux, à tous les niveaux de l’entreprise. Un modèle mental est une représentation cognitive de la réalité qui conditionne nos actions. C’est un ensemble de concepts et de croyances au travers desquels chacun voit et interprète le monde.

Plusieurs modèles mentaux peuvent coexister ensemble dans une entreprise et ils peuvent évoluer par exemple lorsqu’une entreprise adopte une nouvelle raison d’être. C’est un changement systémique qui ne peut se dérouler que dans une dynamique collective, impulsée par le comex, portée par les managers, et incarnée par chacun.

Quand le développement durable d’une entreprise ne tient plus seulement dans l’engagement des employés qui la composent, mais de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, alors les managers ont l’opportunité de devenir leaders d’un collectif mobilisé autour de missions qui dépassent la seule entreprise.

Prendre soin des humains

Ce nouveau paradigme de responsabilité de l’entreprise pose un nouvel enjeu managérial : prendre soin des humains, de leurs besoins essentiels et de leur environnement afin de libérer le potentiel individuel et collectif et créer de nouvelles sources d’engagement au service du bien commun.

Un nouveau modèle mental de la fonction managériale et de la façon de l’exercer est nécessaire pour que les managers puissent mobiliser leurs équipes sur des enjeux court et long terme, pour mobiliser aussi bien sur les enjeux économiques que sociaux et environnementaux, mobiliser au-delà de son équipe naturelle… toutes les parties prenantes.

Une invitation à se connecter à ce qui compte vraiment pour soi et pour les autres, à intégrer la pensée systémique au sein des projets, à adopter des pratiques plus humaines, plus ouvertes, plus collaboratives… Un alignement des valeurs individuelles et collectives qui redonne un nouveau souffle, donne du sens à son activité au sein de l’entreprise et ouvre des opportunités nouvelles de collaboration.

Une réinvention de la posture managériale pour endosser celle de leader du collectif qui passe par de nouvelles compétences et pratiques. Ainsi à la MGEN, ils travaillent autour de trois thématiques d’ici 2023, d’après Frédéric Pauthier, Directeur des Ressources Humaines et de la Vie Institutionnelle chez MGEN : l’intelligence collective et la co-construction, l’autonomie et le management-coaching. “D’abord, l’enjeu sera de travailler avec les managers sur la façon dont ils pourront rendre les prises de décisions plus horizontales. Ensuite, nous devrons trouver des moyens d’accroître l’autonomie des collaborateurs, sans que les managers soient pour autant sur leur dos. Dans cette optique, c’est la trajectoire des objectifs qui prime. Enfin, nous avions déjà constaté en interne que pour créer plus d’engagement, le manager doit devenir un coach. Nous tendions vers cette posture avant la crise, mais elle l’a amplifiée”.

 

Nous devrons trouver des moyens d’accroître l’autonomie des collaborateurs

Frédéric Pauthier

Faire face collectivement aux enjeux écologiques

La crise que nous venons de vivre n’est-elle pas une invitation à développer des pratiques plus systémiques, plus humaines, plus ouvertes et plus collaboratives face aux enjeux du développement durable ?

Saisissons l’opportunité d’instaurer les changements profonds qui permettront une reprise durable de nos activités en cohérence avec les enjeux économiques, sociaux et environnementaux. C’est notre société tout entière qui doit continuer de présenter un front uni. Les managers resteront en première ligne avec leurs équipes pour réussir ce défi.

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