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Les managers et les sciences cognitives

Pourquoi est-il si difficile pour les managers de se saisir des apports des sciences cognitives et sociales ?

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Le contexte

Depuis presque 80 ans maintenant, et les fameuses conférences Macy organisées à partir de 1942, les sciences cognitives et les sciences sociales apportent chaque jour ou presque des éclairages nouveaux sur le fonctionnement de l’esprit humain et des relations sociales. Chaque jour ou presque une précision quant à ce qui nous motive, ce qui nous pousse à prendre telle ou telle décision, ce qui forme nos habitudes, nos représentations, nos croyances, le rôle de nos émotions, de nos mémoires, de nos mouvements,… bref, chaque jour ou presque de nouvelles connaissances nous permettant de toujours mieux comprendre comment nous fonctionnons aussi bien en tant qu’individus qu’en tant que collectifs de diverses échelles.

Et pourtant, force est de constater que le management, entendu comme ensemble des pratiques de gestion et de développement des contributions et des relations humaines au travail, peine à intégrer de façon efficace et pertinente ces apports. Pourquoi est-ce si difficile d’opérer le transfert des démarches scientifiques vers les pratiques managériales ? Pourquoi les managers préfèrent-ils se fier aux effets de modes et promesses de gourous auto-proclamés plutôt qu’aux données expérimentales issues de la recherche scientifique ?
Tour d’horizon des trois obsessions auxquelles tous les managers laissent et continueront de laisser quelques cheveux blancs.

L'efficacité, la performance, l’optimisation

Cette obsession est née dans les années 1920 avec l’ingénieur américain Frederick Taylor et son modèle d’organisation productiviste du travail. Découpage, chronométrage et calibrage des actions afin de déterminer la meilleure et unique façon pour les employés de réaliser leurs tâches. Au même moment, Elton Mayo, un psychologue australien, a apporté une contribution significative. Mayo est célèbre pour ses recherches menées à l’usine Hawthorne de la Western Electric Company dans les années 1920. Son étude a mis en lumière l’impact de l’environnement de travail et des relations sociales sur la productivité des employés, ce n’est donc plus la répartition optimale des tâches mais les conditions de réalisation de celles-ci qui déterminent la performance. D’autres psychologues comme Abraham Maslow (1943), avec la hiérarchie des besoins humains, ou Douglas McGregor (1960), avec la théorie X et Y, ont montré par la suite que la motivation des employés, et donc leur performance, est intrinsèquement liée à leur bien-être et à leur épanouissement. 

L’ensemble de ces découvertes ont contribué depuis plus de 50 ans à remettre en question l’approche purement mécaniste de Taylor et ont souligné l’importance de l’aspect humain dans le rendement au travail. Pourtant, les modèles traditionnels de gestion axés sur la productivité par une division des tâches semblent plus tangibles et plus simples à appliquer. Les managers préfèrent encore trop souvent se tenir éloignés des aspects psychologiques et sociaux liés à la performance au travail, de peur de s’engager dans des situations qui échapperaient à leur contrôle et à leurs compétences.

 

 

La motivation, l’engagement, la qualité de vie au travail

Dès lors que les organisations ont compris que la productivité ne suffisait plus pour être compétitif, dès lors qu’il ne s’agissait plus pour elles de ne faire que gérer leurs affaires courantes mais qu’il devenait vital pour elles d’innover, de se transformer et de s’adapter, une nouvelle obsession managériale est apparue : celle de la motivation, de l’engagement et plus généralement de la qualité de vie au travail. C’est dans le sillon de cette obsession qu’ont fleuri nombre de propositions aussi inattendues sur le moment qu’inefficaces dans la durée (baby-foot, team building, yoga du rire, …) censées apporter aux employés de nouvelles sources de motivation et d’engagement. Le vice a été poussé jusqu’à créer des rôles de Chief Happiness Officer, dans l’ignorance la plus totale des travaux de Edward Deci et Richard Ryan (1985). Ces derniers ont en effet mis en évidence, dans la cadre de la théorie de l’auto-détermination, l’importance de la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux, tels que l’autonomie, la compétence et le sentiment d’appartenance sociale, pour stimuler la motivation intrinsèque. Cette motivation intrinsèque, qui peut s’apparenter à l’engagement dans la plupart des modèles managériaux, s’active lorsque l’individu réalise des tâches qui lui procurent de la satisfaction et du plaisir, autrement dit c’est le fait de s’engager dans des activités qui le motivent qui est au coeur de sa qualité de vie au travail.

Malgré la robustesse de ce modèle de motivation, ses effets avérés sur le travail, et malgré la modernisation qui en a été faite par des auteurs influents comme Daniel Pink (2009), de nombreux managers continuent à privilégier des approches extrinsèques, ne comprenant pas pleinement l’impact potentiellement délétère de celles-ci sur la motivation à long terme. Ils ne trouvent pas le temps nécessaire pour être pleinement attentifs aux motivations de leurs collaborateurs et pour les guider dans un choix pertinent de tâches ou missions dans lesquelles s’engager.

Le sens, l’auto-efficacité, l’agentivité

Avec notre entrée dans l’ère post-covid et le basculement vers un monde BANI (Brittle/fragile, Anxious/anxieux, Non-linear/non-linéaire, Incompréhensible), l’obsession fondamentale devient celle de la recherche de sens. « Donner du sens » devient l’injonction managériale numéro une, comme si le caractère anxiogène du monde qui nous entoure pouvait être étouffé par le simple discours d’un manager inspiré, ou comme si l’on pouvait se redonner un sentiment de contrôle par l’application méthodique du « start with why » répété en chœur suite à la découverte du TED talk de Simon Sinek, l’un des plus visionnés au monde !

 

Là encore, cette orientation illusoire et simpliste se fait dans le déni des travaux d’Aaron Antonovsky (1987) portant sur la salutogénèse, c’est-à-dire l’étude des facteurs de survie et d’adaptation. Antonovsky précise nettement la notion de sens en se focalisant sur le sens de la cohérence, aptitude personnelle qui porte sur la capacité d’un individu à rendre le monde compréhensible, à avoir confiance en ses propres ressources et plus particulièrement en sa capacité à donner du sens. Pour un manager, il ne s’agit donc pas de transmettre du sens par un discours, il s’agit d’aider chaque personne à mobiliser ses propres ressources afin qu’elle puisse elle-même construire du sens. Le sens de la cohérence est ainsi une forme de sentiment d’auto-efficacité, autre aptitude personnelle définie par Albert Bandura (1986) et considérée aujourd’hui comme le principal régulateur des comportements humains. L’auto-efficacité s’inscrit dans la théorie sociale cognitive, une théorie de l’apprentissage social mettant en lumière les liens transactionnels entre un individu et son environnement. 

 

Dans cette approche, les individus sont tout autant produits que producteurs de leur environnement de par le réseau de relations dont ils font partie, l’agentivité (moteur du passage à l’action) n’est donc plus une problématique individuelle mais le fruit d’un ensemble de transactions entre les individus et leurs environnements respectifs. Quoiqu’ancrés dans une perspective disciplinaire très différente, de nombreux sociologues des organisations insistent également sur le rôle que les structures de relations jouent dans la fabrique des comportements individuels, et insistent sur l’importance qu’il y a ainsi à agir sur ces relations pour transformer les comportements. 

Se saisir de cette approche dans la pratique managériale implique une acceptation franche de la complexité du fonctionnement humain et un travail important sur le développement de la conscience collective vis-à-vis du fonctionnement d’un groupe social.Les managers peuvent jouer un rôle important dans ce développement, à condition qu’ils parviennent à détourner leurs attentions du flux continu d’informations et d’injonctions afin de la concentrer sur la régénération des ressources personnelles de leurs équipes. Les sciences cognitives et sociales sont là pour les y aider, il est temps de s’en saisir !

 

Article co-écrit par 

Alexandre Beaussier, Directeur de l’Innovation, Humans Matter

Stéphanie de Chalvron, Directrice scientifique, Humans Matter, docteur en psychologie cognitive, chercheur associée laboratoire Paragraphe – Paris 8 & CY Cergy Paris Université

Henri Bergeron, Directeur de recherche au CNRS et Titulaire de la Chaire transformation des organisations et du travail à Sciences Po Paris

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