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Changer de modèle mental

Une approche en quatre temps pour manager dans l’incertitude

Education, Santé, Travail

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Le contexte

La crise du Covid-19 aura fait passer l’acronyme VUCA d’un concept abstrait à une réalité tangible. Après avoir longtemps parlé de l’incertitude comme du totem qui devait motiver les transformations, celle-ci s’est invitée aussi bien dans nos vies personnelles que professionnelles. Ce sont nos habitudes, nos croyances, nos relations, nos pensées et nos émotions qui se sont vues percutées par une incertitude constante et avec laquelle il nous faudra désormais composer.

Si certains managers n’en sortent pas indemnes, une enquête révèle en effet que 56% des managers sont en détresse psychologique, d’autres s’épanouissent dans la crise. C’est ce que montre une étude menée auprès de 24 PME de la Région AURA, plusieurs dirigeants ont su renouveler leurs rituels, leurs postures et leur communication pour insuffler dans leurs collectifs des dynamiques positives d’adaptation et d’innovation en temps de crise. En d’autres termes, ils se sont révélés être antifragiles.

Qu’est-ce qui différencie les managers de ces 2 études ? Quelles sont les capacités qui permettent de s’épanouir dans l’incertitude et d’activer le potentiel humain de ses équipes ?

Clarifier ses intentions

Les crises invitent toujours à un retour à l’essentiel, le manager n’y échappe pas et doit lui aussi revenir sur ses intentions fondamentales : gérer les relations humaines et créer du sens commun. Réinvestir le terrain du sens, cette combinaison d’éléments matériels et immatériels qui définit l’environnement de connaissances, de rituels et de symboles dans lequel l’équipe évolue, est d’abord et avant tout un travail sur soi. Il s’agit pour le manager antifragile de s’engager personnellement dans un questionnement qui compose avec la complexité du monde et fait émerger ses propres leviers d’engagement.

Changer de modèle mental

L’incertitude n’est pas objectivement bonne ou mauvaise, c’est la manière dont nous l’appréhendons qui définit son potentiel et qui en fait une source d’opportunités. Tout est une affaire de modèle mental. Le manager antifragile parvient donc à changer son modèle mental lorsque c’est nécessaire. Ce défi est autant un désapprentissage des automatismes acquis qu’un apprentissage d’un nouvel état d’esprit.

Nous observons 3 mouvements de désapprentissage / apprentissage chez les managers antifragiles :

  1. Abandonner le command & control, ses illusions de maîtrise de l’incertitude et sa prolifération de règles et procédures pour privilégier l’ouverture et le soin porté à la qualité des relations humaines.
  2. Abandonner l’engagement individuel et ses vœux pieux pour privilégier la mise en mouvement collective et l’ajustement permanent autour d’objectifs communs.
  3. Abandonner le culte du résultat et de la productivité pour privilégier le souci de l’agentivité, de l’expérimentation et de la conscience.
Renouveler ses attentions

Ces transitions de modèles mentaux ne seront durables que si elles se poursuivent dans un travail sur l’attention, cette faculté cognitive de sélection des informations qui nous environnent et qui détermine l’ensemble de notre vie mentale :

  • L’attention à soi, afin de mieux se connaître et mieux cerner ses propres comportements, ses propres émotions et ses propres mécanismes cognitifs;
  • L’attention aux autres, en prenant soin des relations interpersonnelles et en revisitant les leviers de la motivation et de la confiance;
  • L’attention à l’environnement, en acceptant les situations et en revoyant certaines croyances pour faire émerger les conditions propices à l’adaptation;
  • L’attention au collectif, en favorisant l’engagement des individus au sein de micro communautés internes et externes et en animant l’intelligence collective.
Développer ses métacompétences

Le manager antifragile s’appuie sur 4 métacompétences qui seront ses guides d’action pour activer le potentiel humain de ses équipes.

Il se concentre tout d’abord sur la communication et le soin porté à chacun au sein de son équipe grâce à 2 métacompétences qui lui permettront de donner un souffle inédit à la collaboration :

  • « Prendre soin de »: observer, décrire et évaluer la qualité des interactions au sein de son équipe, puis créer de meilleurs équilibres socioprofessionnels;
  • « Evoluer vers des réseaux collaboratifs »: communiquer ouvertement et s’assurer que chacun dispose des informations et connaissances lui permettant de réaliser ses missions, notamment au travers des outils collaboratifs.

Puis il se focalise sur la motivation et le sens au sein de ses équipes grâce à 2 métacompétences qui lui permettront de donner de la perspective à l’incertitude :

  • « Construire des récits »: développer des intrigues qui créent des ponts entre des éléments différents, suscitent des attentes, orientent vers l’action. Les récits dessinent des futurs souhaitables qui favorisent l’engagement, surtout lorsqu’ils sont co-construits;
  • « Créer du sens commun »: identifier les croyances, les symboles, les représentations mentales de chacun, distinguer celles qui convergent et celles qui divergent, puis créer de nouvelles représentations mentales collectives.
Les managers qui s’épanouissent replacent ainsi l’humain, ses besoins essentiels et l’environnement au centre de leurs activités. Ils saisissent l’opportunité d’instaurer des changements profonds qui permettront une reprise durable de leurs activités tout en s’engageant dans les évolutions nécessaires avec un collectif élargi au-delà de leur équipe naturelle.

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