Le vivant nous enseigne une leçon radicale : il faut être robuste avant d’être performant.
Dans la nature, la performance brute (l’hyper-spécialisation pour un contexte donné) est un piège : elle condamne à l’extinction dès que le contexte change. La robustesse, elle, est l’assurance-vie du vivant.
Alors que l’effet papillon dicte désormais une grande part de l’économie mondiale, nos structures ultra-optimisées révèlent leur fragilité. Au niveau de l’individu, du collectif ou de l’organisation, les lignes de tension craquent. L’ultra-optimisation du siècle dernier a supprimé tout espace de liberté, tout « jeu » dans les rouages, transforment la moindre perturbation en menace d’effondrement.
En nous appuyant sur les principes du vivant et de l’approche systémique (qui pense que le Tout ne se résume pas à la somme des parties), nous proposons de troquer le fantasme de l’invulnérabilité pour une stratégie de la robustesse. Du médecin du RAID aux plans à 100 ans des industries, plongez dans une réflexion sur la permanence de la fonction, la force de l’altérité et la nécessité d’investir pour garantir la viabilité de nos écosystèmes.
1637 : La « Tulipomanie », ou bulle des tulipes, explose à Amsterdam. Sous l’effet de la spéculation, le prix de la tulipe explose en quelques semaines et un bulbe se revend jusqu’à l’équivalent de 10 ans de salaire. Et pourtant, presque du jour au lendemain, son cours s’effondre, sans raison évidente. Des fortunes sont réduites à néant en une nuit, le choc est terrible, mais à seulement quelques centaines de kilomètres de là, les foires commerciales continuent comme si de rien n’était. La crise est violente, mais isolée. Le monde est un archipel de compartiments étanches.
1990 : La révolution du Lean et de l’Usine-Monde. On pense avoir trouvé le mode d’emploi définitif au profit : l’optimisation absolue. C’est l’âge d’or de la planification, on élimine les stocks, on tend les flux à l’extrême et on délocalise au bout du monde pour gagner quelques centimes d’efficience, pour produire toujours plus avec toujours moins. Le monde industriel s’est stabilisé autour d’un modèle unique. On gère les crises une par une, les experts de la planification sont rois et les plans à cinq ans sont certitudes. Vitesse se confond avec solidité. Tout le monde est invulnérable. Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?
2021 : Un simple blocage logistique dans le Canal de Suez se répercute en 48 heures sur les chaînes d’assemblage et déclenche une volatilité des prix qui vient amplifier une crise sociale et nourrir le populisme à l’autre bout du monde. Bienvenue dans un monde où la crise n’est plus une fausse note, elle est devenue le chef d’orchestre. Désormais, les chocs ne se succèdent plus, ils se superposent et s’alimentent entre eux dans une symphonie nerveuse et crescendo. Dans un monde où l’effet papillon est la règle, l’impermanence est la seule constante. Qu’ils soient écologiques (dérèglement climatique), technologiques (explosion de l’Intelligence Artificielle Générative et agentique), géopolitiques (instabilité du monde et remis en cause du système des démocraties libérales) ou même cognitifs (saturation informationnelle, fatigue attentionnelle…), les coups frappent fort, partout, tout le temps, et de plus en plus vite.
Face à ce chaos protéiforme, l’héritage du siècle dernier (cette quête de l’ultra optimisation) est devenu notre plus grand fardeau. A force de vouloir être parfaits par temps calme, nous sommes devenus incapables de survivre à la tempête.
Nous voulions être performants ? Nous sommes plus fragiles que jamais.
Une structure solide résiste jusqu’à ce qu’elle rompe. Une structure robuste est prête à changer de forme pour maintenir sa fonction essentielle, malgré les secousses.
Pour bâtir une organisation robuste, il faut d’abord redéfinir ce que nous sommes. Et notamment en parlant de la fonction, c’est-à-dire notre utilité vitale, notre service rendu, qui ne se mesure pas en KPI ou en trésorerie.
Prenez l’exemple d’une brigade du RAID en intervention.
Sa fonction globale est de sauver le plus de vies possible. C’est en pensant cette mission avec hauteur que l’on choisit de placer le médecin en tête de file : c’est lui qui, par sa capacité de tri immédiat, oriente l’ensemble du groupe pour maximiser les chances de survie. Ses gestes mutent (il sécurise les angles ou porte le bouclier) car l’enjeu n’est plus de protéger son statut individuel, mais de faire pivoter la forme du collectif pour que la fonction, elle, ne rompe jamais.
A l’inverse, une organisation dans laquelle chaque poste est figé dans le marbre peut sembler solide en apparence, mais cette solidité est un leurre. Elle est résiliente tant que le vent souffle dans le bon sens, mais devient fragile à chaque bourrasque.
Nous avons trop longtemps pensé l’adaptation des organisations en silos : d’un côté le bien-être de l’individu (RH), de l’autre l’agilité des équipes (Management), et enfin la stratégie de l’entreprise (Direction). Cette vision est une erreur fondamentale. Il est plus que jamais urgent de penser l’ajustement permanent non pas comme une somme d’adaptations de parties isolées, mais comme un système complet qui soit capable de muter pour protéger une fonction préalablement définie.
L’individu : La robustesse individuelle ne consiste pas à être préparé à toutes les situations (ce qui est, en pratique, impossible) mais à développer une agilité cognitive et comportementale permettant de s’y adapter.
Autrement dit, il ne s’agit pas d’accumuler ou d’anticiper des stratégies d’ajustement. Il n’existe pas, en soi, de « bonnes » ou de « mauvaises » stratégies, mais seulement des stratégies plus ou moins adaptées à une situation donnée. Dès lors, ce que l’on prépare, ce ne sont pas les stratégies elles-mêmes, mais la capacité à naviguer entre elles avec flexibilité.
Cette agilité se traduit concrètement par la capacité à mobiliser différentes réponses en fonction du contexte et de ses propres ressources. Par exemple, face à une demande urgente alors que l’on est déjà débordé, une faible flexibilité conduira souvent à des réponses rigides (refuser immédiatement ou se forcer à agir malgré l’épuisement). À l’inverse, une plus grande agilité permettra d’ajuster sa réponse : préserver d’abord ses ressources physiques (se reposer), solliciter du soutien ou déléguer, réguler ses tensions émotionnelles, puis seulement s’engager dans la résolution du problème.
Cette capacité s’exprime d’autant mieux dans des environnements favorisant la sécurité psychologique, qui en soutiennent l’usage sans en être la condition exclusive. La robustesse repose ainsi moins sur la préparation de réponses spécifiques que sur la capacité à passer de l’une à l’autre de manière ajustée, et ne réside pas uniquement dans les individus, mais aussi dans leur agencement. A l’image d’un rosier : chaque rose est fragile, et aucune ne peut être robuste individuellement. Pourtant, lorsque l’on taille le centre et qu’on laisse circuler l’air, alors le rosier lui-même devient robuste. Indépendamment de chaque rose, il sera capable d’en produire de nouvelles pour continuer à assurer sa fonction.
Le collectif : Un collectif robuste n’est pas une addition d’individus performants ni une armée de clones : l’homogénéité est un facteur de fragilité. C’est au contraire l’altérité, ou la diversité des profils ainsi que la reconnaissance et la transformation des fragilités de chacun, qui permettent d’éviter les angles morts de la pensée unique. La robustesse du groupe réside dans sa capacité à absorber les failles individuelles tout en maintenant la coopération sous pression.
L’organisation : Une organisation robuste est celle qui garantit sa fonction malgré les chocs, tout en maintenant la cohérence de l’ensemble. Elle agit comme une boussole dans des environnements complexes et incertains.
Elle est comparable à un système vivant, dont la robustesse dépend aussi de son environnement : on ne fait pas pousser n’importe quoi n’importe où. Une organisation robuste connaît son environnement sur le bout des doigts (et actualise ses connaissances en permanence) et est capable d’y agir en retour.
Comme un arbre, elle sait étendre ses racines pour aller chercher l’eau lorsque les ressources se déplacent, et peut aussi sacrifier certaines branches pour en renforcer d’autres et aller chercher plus haut la lumière. Sa robustesse tient ainsi à cette capacité d’ajustement permanent entre stabilité interne et adaptation à son milieu.
Le danger ne réside pas uniquement dans la fragmentation entre ces trois niveaux. Il apparaît surtout lorsque la fonction première de l’ensemble est mal comprise, voire oubliée.
Une organisation peut parfaitement optimiser ses indicateurs comme la trésorerie, le BFR ou la performance sans pour autant savoir ce qu’elle cherche fondamentalement à accomplir. Or ces éléments ne sont que des moyens au service d’une fonction plus essentielle.
Lorsque cette fonction devient floue, les trois niveaux se désalignent : l’individu s’épuise, le collectif se rigidifie ou se fragmente, et l’organisation perd sa cohérence et sa capacité d’adaptation.
Dès lors, la question n’est plus seulement celle de la fragmentation des strates, mais celle de leur ré-ancrage dans une fonction vivante et partagée. Comment transformer ces niveaux en un seul corps poreux et vivant ? Comment passer du fantasme de l’invulnérabilité à une architecture concrète de la robustesse, capable de respirer avec la crise plutôt que de la subir ?
C’est précisément dans cette perspective que Humans Matter accompagne les organisations : non seulement comme acteur du design des transformations, mais comme architecte de leur robustesse. Réintroduire des marges de manœuvre, faire émerger des collectifs capables d’absorber les chocs sans perdre de vue la fonction générale, et réancrer durablement les organisations dans leurs écosystèmes : voilà les défis des années à venir.
Car dans un monde où l’incertitude devient structurelle, la question n’est plus seulement de savoir comment performer.
Mais comment durer sans rompre ?
