Mal-être au travail, tensions managériales, surcharge mentale : quand une organisation est en crise, la formation est rarement le premier réflexe. Pourtant, c’est souvent le levier le plus durable. Retour d’expérience avec Orange, qui a fait ce pari il y a 15 ans, et ne l’a jamais regretté.
Le mal-être au travail ne surgit pas du néant. Il s’installe progressivement — dans des services sous pression, dans des équipes qui vivent une réorganisation, dans des collaborateurs qui n’ont plus les outils pour gérer ce qu’ils traversent.
Quand il éclate, les réponses sont souvent réactives : cellule d’écoute, médiation, communication interne. Des réponses utiles, mais qui traitent le symptôme. Rarement la cause.
La question que peu d’organisations osent poser franchement : est-ce que nos collaborateurs ont les ressources internes pour faire face à leur environnement de travail ? Pas les compétences techniques. Les ressources : capacité à gérer le stress, à réguler leurs émotions, à maintenir leur concentration dans un contexte de surcharge informationnelle, à interagir sereinement avec leurs collègues et leur hiérarchie.
C’est précisément cette question qu’Orange a posée en 2010, après une vague de suicides qui a secoué l’entreprise et marqué durablement l’opinion publique.
Face à cette crise, Orange aurait pu se limiter à des mesures de communication ou à des dispositifs d’écoute. Le choix fait a été différent : proposer aux collaborateurs des formations qui leur donnent de vraies clés pour comprendre leur fonctionnement intérieur et mieux interagir dans leur environnement professionnel.
« On a pris conscience que ce signal d’alarme, il fallait y répondre et proposer quelque chose de positif. Certains collaborateurs ressentaient un mal-être dans certains services. » Véronique Poli, Responsable Learning & Development, Orange
Dès 2011, Orange déploie avec Humans Matter ses premières formations : bien-être au travail, lâcher prise, estime de soi. L’objectif est explicite : donner aux collaborateurs des clés pour interagir dans des situations conflictuelles ou stressantes, et leur montrer que l’humain est au centre de la stratégie — pas seulement dans les discours.
Les retours sont immédiatement bons. Et c’est le bouche-à-oreille interne qui va, dès lors, piloter le déploiement.
Quand une organisation traverse une période difficile, deux besoins émergent simultanément chez les collaborateurs : comprendre ce qui se passe en eux, et disposer d’outils concrets pour agir.
C’est exactement ce qu’adressent les formations cognitives et émotionnelles — à condition qu’elles soient construites sur des fondations scientifiques solides, pas sur du développement personnel générique.
L’approche de Humans Matter repose sur un constat issu des sciences cognitives : les compétences techniques ne suffisent plus. Et traiter l’une sans l’autre — la cognition sans l’émotion, la concentration sans le stress — c’est passer à côté des causes réelles.
« Aborder le sujet de la concentration sans traiter le volet émotionnel, c’est prendre le risque de passer à côté de facteurs sous-jacents mais pourtant cruciaux [pour] mobiliser les ressources cognitives. » Adrien Tedesco, docteur en sciences cognitives, maître de conférence à l’Université de Poitiers.
Chez Orange, cette logique s’est traduite concrètement : une formation sur l’efficacité professionnelle a révélé des besoins sur la concentration. La concentration a ouvert sur la mémoire. La mémoire a mis au jour des enjeux de gestion du stress. Le stress a conduit à travailler les conflits interpersonnels.
Chaque module révèle des enjeux que l’apprenant n’avait pas identifiés au départ. Et c’est précisément ce qui produit une transformation durable — pas un simple transfert de savoir.
Le déploiement chez Orange ne s’est pas fait en bloc. Il s’est construit progressivement, au rythme des besoins remontés du terrain et des retours des apprenants :
« Le cheminement a été réalisé grâce à l’expérience d’Adrien, qui recueillait en live les réactions des apprenants. Et la chose la plus importante, c’est vraiment le bouche-à-oreille, qui nous a permis de déployer des modules qui semblent un peu décorrélés les uns des autres mais qui sont réellement dans une logique. » Véronique Poli, Orange
Le cas Orange illustre plusieurs facteurs qui font la différence entre une formation qui s’oublie et un dispositif qui transforme.
Les premières formations déployées chez Orange n’ont pas été choisies sur catalogue. Elles répondaient à ce que vivaient concrètement les collaborateurs : un sentiment d’impuissance face à des situations conflictuelles, un manque d’estime de soi, une difficulté à lâcher prise. C’est ce point de départ ancré dans le réel qui a généré l’adhésion.
Ce qui donne aux formations leur crédibilité et leur efficacité, c’est la rigueur de l’approche. Les modules de Humans Matter sont conçus à partir des sciences cognitives et comportementales, par des professionnels qui combinent expertise académique et expérience terrain. Les apprenants ne reçoivent pas des opinions — ils découvrent des mécanismes validés sur le fonctionnement humain.
« Plutôt qu’une transmission descendante, je préfère révéler et démontrer aux participants par des exercices les concepts, pour qu’ils puissent comprendre quelque chose sur le fonctionnement humain. C’est ce qui permet une bien meilleure prise de conscience et le changement ultérieur de comportement. » Adrien Tedesco, Humans Matter
Cette distinction est centrale. Une formation qui explique ce qu’est le stress produit peu d’effets. Une formation qui fait vivre à l’apprenant ses propres mécanismes de stress – et lui donne des outils pour les réguler – change quelque chose en profondeur.
Dans un contexte de crise sociale, le tout-digital serait contre-productif. Ce que les collaborateurs d’Orange plébiscitent après 15 ans de formation, c’est précisément la possibilité de partager, d’échanger, d’être accompagnés par un formateur capable de s’adapter à ce qui se passe dans la salle.
« Les salariés apprécient de ne pas avoir uniquement de l’e-learning où on met quelque chose à disposition et puis s’ils ont des questions ils ne peuvent pas partager. Il y a toujours cette idée de partage, et le fait d’être avec un humain qui puisse répondre à leurs interrogations, c’est vraiment ce qui compte. » Véronique Poli, Orange
La transformation durable ne se produit pas en deux jours de formation. Chez Orange, le dispositif s’est construit sur 15 ans, module après module, en laissant le temps aux apprentissages de s’installer et aux besoins suivants d’émerger. C’est cette logique de parcours, plutôt que d’événements ponctuels, qui explique les résultats observés.
« On a observé que les collaborateurs se sentaient plus à l’aise dans leur environnement parce qu’ils le connaissaient mieux. La plupart nous ont dit qu’ils se sentaient plus efficaces, mieux dans leur basket, qu’ils reprenaient confiance en eux. On a eu un climat social qui était beaucoup plus apaisé. Et on s’est aperçu que ce renforcement des soft skills cognitifs et émotionnels aidait aussi à la prise de décision, à la créativité, à l’agilité. » Véronique Poli, Orange
Au-delà des ressentis individuels, un effet de rayonnement collectif s’est installé : les collaborateurs formés sont devenus des ressources pour leurs équipes, capables de détecter les signaux de surcharge chez leurs collègues et de les orienter vers les bons modules.
Et la formation Optimiser sa mémoire (qui aurait pu sembler anecdotique dans le contexte) est restée dans le Top 5 des formations soft skills chez Orange sans interruption depuis 2011.
La question que posent souvent les responsables formation et les DRH face à un contexte de tension sociale : par où commencer, sans se tromper de levier et sans sur-promettre ?
Le retour d’expérience d’Orange suggère une réponse pragmatique.
« Il est important d’être proactif et de montrer aux salariés qu’on leur propose des formations qui vont changer leur quotidien. On peut prendre un petit échantillon de différents métiers, faire un pilote, voir le feedback des salariés avant de déployer sur une échelle plus large. » Véronique Poli, Orange
Un pilote ciblé, sur un service ou un périmètre restreint, avec des indicateurs de ressenti simples à collecter. Puis laisser le bouche-à-oreille faire son travail : si la formation est bonne, il fera le reste.
Vous souhaitez en savoir plus et découvrir comment fonctionne le parcours de formation Cognition & Émotion de Humans Matter ? Regardez le replay de notre webinaire Formation et cognition : développez le potentiel de vos équipes, dans lequel Véronique Poli revient en détail sur le déploiement chez Orange.
