En pleine transition, face à l’incertitude de cette période unique que nous avons tous vécu, employés comme managers doivent s’adapter et ré-apprendre de nouvelles façons de travailler.
Après une année bouleversée avec la crise sanitaire, l’incertitude est passée d’un concept abstrait à une réalité tangible. Aussi dans bien dans notre vie professionnelle et personnelle, ces derniers mois ont eu un impact durable sur nos habitudes, nos croyances et nos émotions. Alors que nous nous remettons doucement à retrouver une vie proche de celle d’avant, avec des changements plus ou moins durables, cette période de transition présente des enjeux managériaux. Il faut d’un côté composer avec les stigmates d’un télétravail massif qui s’assouplit, et de l’autre réengager des collaborateurs ancrés dans une routine sédentaire.
Pour aller de l’avant dans ce climat incertain et s’épanouir dans l’incertitude qui va perdurer, il est donc impératif de changer de modèle mental.
Selon Riadh Lebib, docteur en neurosciences et Cognitive Designer chez Humans Matter, les modèles mentaux correspondent à l’ensemble des concepts et des croyances au travers desquels un individu ou un collectif voit et interprète le monde, ils vont à la fois guider nos raisonnements et nos façons d’agir. Ainsi, nous percevons les situations que nous vivons au travers de nos modèles mentaux, ceux-ci conditionnent la représentation que nous nous faisons de la réalité. L’incertitude n’est donc pas objectivement bonne ou mauvaise, c’est la manière dont nous l’appréhendons qui définit son potentiel et qui en fait une source d’opportunités, ou pas.
Ce défi est autant un désapprentissage des automatismes acquis qu’un apprentissage de nouvelles postures et pratiques. Il se décompose ainsi autour de 3 mouvements chez les managers.
- Abandonner le command & control pour privilégier l’ouverture et le soin porté à la qualité des relations humaines.
- Abandonner l’engagement individuel pour privilégier la mise en mouvement collective et l’ajustement permanent autour d’objectifs communs.
- Abandonner le culte du résultat et de la productivité pour privilégier la prise de risque, de responsabilité et l’expérimentation.
Human(s) Matter déploie des expériences d’apprentissage afin de provoquer l’émergence de pratiques durables en s’appuyant sur le design cognitif. Voici des exemples d’expériences apprenantes qui ancrent des changements durables de comportements
Avec des clients comme Axa ou encore Orano, la société crée des parcours de formation qui s’appuient sur une ingénierie pédagogique basée sur le design cognitif et des outils conçus en interne comme TwinCorp (coaching), Arnava (évaluation), WeSucess (co-développement) ou encore Anthropoviz (renforcement de communautés d’entreprises).
Ce fut l’objectif de Humans Matter en collaboration avec Orano qui a co-conçu avec la direction de l’Ecole du Management du leader du nucléaire un dispositif d’animation managériale 100% distanciel. Ce dernier a pour objectif de permettre aux managers membres de la communauté d’acquérir, grâce aux différents modules proposés, des réflexes, des connaissances et des outils afin de réagir au mieux face à cette crise et de préparer « l’après ». Concrètement, pour les engager davantage au sein de la communauté et de créer des usages durables, Human(s) Matter a mis en place des webinars thématiques et interactifs, des séances de co-développement, des workshops en distanciel, des séances individuelles de coaching, ainsi que des moments de respiration tels que des Cafés Philo.
Ce dispositif de formation a permis à Orano de remporter le prix dans la catégorie Formation Branche Métier lors de la 6ème édition de USpring.
AXA Partners, fruit d’une fusion récente de deux filiales AXA, vit une transformation profonde pour faire face à la révolution digitale et servicielle du secteur de l’assurance et de l’assistance. Dans ce contexte, la communauté globale de Managers de Managers doit repenser son rôle afin d’impulser la transformation auprès des 9 000 collaborateurs de l’entreprise.
Après plusieurs interviews conduites avec des Leaders des 4 coins du monde, Human(s) Matter a rassemblé certains d’entre eux lors d’un “Co-Design Workshop” pour définir l’identité du Programme et les 5 priorités de développement à adresser. Le programme vise une population de 250 leaders provenant d’horizons divers (métiers et géographies). Il orchestre une cinquantaine de “touchpoints” distillés sur 12 mois, invitant les leaders à basculer entre l’expérimentation, le partage d’expérience et la prise de recul sur ses apprentissages.
80% des bonnes pratiques managériales sont valables en présentiel comme en distanciel mais elles s’outillent et se dosent différemment. Il faut donc faire de cette hybridation une opportunité pour renforcer ses pratiques managériales et réussir ses interactions.
Comment ?
Avec de nouveaux indicateurs et notamment grâce à la prise de conscience de l’attention. Les managers doivent réinvestir le sens donné et la qualité des contenus de leurs actes managériaux qu’ils faisaient avant presque entièrement en présentiel. Ils doivent également prendre en compte les dimensions cognitives des autres pour réussir ces nouvelles formes d’interactions.
