We Become est le croisement entre un besoin client qui pose les bases d’une nouvelle posture de manager, soutenu par la direction, et un besoin Humans Matter de centraliser, optimiser notre offre de formation en management
Le design de la solution
Ce parcours de formation est créé dans l’optique d’amorcer une mémorisation optimisée, mais aussi une appropriation des connaissances pratiques, en donnant aux participants des clés de lecture pour leur permettre de comprendre les situations qu’ils rencontrent, trouver et utiliser des outils adaptés et accompagner les humains qu’ils managent. Pour cela, Humans Matter et AXA France ont proposé aux managers des expériences apprenantes construites autour des piliers de l’ingénierie cognitive : l’attention, la mémorisation et la motivation. L’objectif est de faire manipuler les notions issues des sciences cognitives aux participants par le biais d’exercices. Partant du principe selon lequel “l’expérience précède la connaissance”, les concepteurs ont pensé les parcours de formation dans l’optique de distiller progressivement ces notions, en les répétant au rythme d’une session par semaine pour travailler la mémorisation.
Aussi ces expériences alternent deux types de temporalités. Tout d’abord, des moments synchrones dédiés à la découverte du contenu par l’expérience, la manipulation des notions, l’introspection et la mise en situation. Des moments synchrones d’intelligence collective par le biais du co-développement ont été particulièrement appréciés par les participants, réunis autour d’une problématique commune. Ensuite des moments asynchrones pour aller plus loin, propices à la réflexion individuelle et à l’approfondissement des connaissances acquises durant les séances, pour se les approprier en les appliquant dans leur vie quotidienne.
L’objectif est d’apprendre comment accompagner les transformations en se questionnant sur les conditions qui facilitent le changement, à l’aide d’outils cognitifs comme les courbes du changement, la stratégie des alliés, ou encore la carte des partenaires. Il a en effet été proposé aux participants d’établir la carte de leurs partenaires en positionnant les collaborateurs sur les échelles pensées par la sociodynamique, et d’ainsi prendre du recul sur leurs relations, en déterminant qui sont nos alliés, pour pouvoir les soutenir et passer du temps avec eux. Après une séance de co-développement, des travaux pratiques dédiés au storycrafting et à la neurochecklist ont été réalisés.
L'expérience des participants
Le design de ce parcours managérial construit exclusivement avec AXA France comporte quatre expériences. Chacune de ces quatre expériences est effectuée en classe virtuelle d’une heure trente, et comporte une session de co-développement, via la plateforme We Success Ⓡ. La digitalisation des parcours permet une grande adaptabilité des emplois du temps ainsi qu’une approche pédagogique différente. L’intégralité de la formation est suivie avec les mêmes personnes, participants et animateurs, ce qui a permis de créer des liens de confiance, un espace de confidentialité et une véritable sécurité psychologique.
Constituer et manager son équipe au quotidien
Comment devenir un manager cognitif ? L’objectif de ce premier parcours est de donner aux apprenants les outils pour comprendre quelles sont les compétences du manager du 21ème siècle et d’ainsi obtenir un regard réflexif sur les actes managériaux.
L’expérience débute avec une présentation des métacompétences du manager, qui sont des compétences guidant l’action et la décision. Ces métacompétences pensées exclusivement pour AXA France sont les suivantes : être capable de motiver et d’inspirer, de créer et de déployer du sens, de prendre soin et de respecter, et de développer le potentiel de ses collaborateurs. La connaissance de ces métacompétences constitue un outil managérial précieux pour pouvoir piloter son équipe, car elle permet de créer du lien, en instaurant de nouveaux rituels managériaux, en posant un cadre managérial sécurisant et en proposant des projections de l’équipe sur le long terme. Suite à ces apports théoriques, une séance de co-développement et des travaux pratiques ont été proposés aux participants pour leur permettre de s’approprier leur cognitive map personnelle et de consulter la neurochecklist.
Séance intéressante, chacun s’exprime de manière libre, écoute et bienveillance sont de rigueur. Partage d’expérience toujours appréciée.
Penser comme un leader
Comment amorcer des interactions individuelles avec les collaborateurs, en vue de les inspirer, les motiver, et être capable, une fois les motivations intrinsèques saisies, de prendre les décisions les plus adaptées aux situations ?
Cette expérience a pour objectif d’apprendre au manager cognitif à motiver ses équipes en activant les leviers motivationnels, ce qui implique d’établir la cognitive map d’un collaborateur. Cet outil permet de dresser le profil complet du collaborateur en mettant en évidence ses modèles de pensées et ses motivations profondes. Une fois ces éléments saisis, le manager peut mettre en place des décisions adaptées au profil de son équipe. L’expérience vise à questionner les étapes principales de la prise de décision, ce qui nécessite tout d’abord de prendre conscience des décisions à prendre en tant que manager, puis de comprendre le fonctionnement cognitif de la prise de décision, par l’identification des systèmes 1 (rapide et automatique) et 2 (lent et analytique) impliqués dans ce processus. Après une séance de co-développement sur le sujet, des travaux pratiques sont organisés en vue de comparer la décision par consensus et la décision par consentement. C’est également l’occasion de comprendre l’apport de la balance décisionnelle comme outil permettant d’analyser les avantages et les inconvénients du changement et du statu quo.
Engager et développer la dynamique d'équipe
Cette expérience vise l’amélioration des interactions collectives et propose de se focaliser sur l’exercice de la réunion. Car pour prendre soin des interactions collectives, il est nécessaire de se demander comment guider et encourager les prises de parole. C’est l’occasion de se questionner sur les bonnes pratiques de l’orateur : quelles sont les bonnes attitudes à adopter, comment une réunion doit-elle se structurer pour capter l’attention et amorcer une bonne dynamique de groupe ? Quels sont les rôles de chacun ?
Pour pouvoir fédérer son équipe et mettre en place cohésion et complicité, le manager cognitif doit notamment apprendre à identifier les différentes personnalités de ses collaborateurs : sont-ils méthodiques, engagés, coopératifs ou innovateurs ? Cette identification est nécessaire pour pouvoir cerner les motivations de chaque profil : c’est de cette manière que le manager pourra se saisir des leviers motivationnels et activer la motivation intrinsèque chez ses collaborateurs. C’est en se fondant sur la typologie des personnalités qu’il pourra créer de la complémentarité en identifiant les différents profils de l’équipe par la cognitive map des collaborateurs.
Beaucoup d’écoute et d’échanges des participants pour m’aider sur ma problématique.
Accompagner le changement et l'innovation
Cette expérience vise à apprendre aux participants comment mobiliser leur équipe élargie en adaptant leur communication et leur management aux besoins exprimés.
L’objectif est d’apprendre comment accompagner les transformations en se questionnant sur les conditions qui facilitent le changement, à l’aide d’outils cognitifs comme les courbes du changement, la stratégie des alliés, ou encore la carte des partenaires. Il a en effet été proposé aux participants d’établir la carte de leurs partenaires en positionnant les collaborateurs sur les échelles pensées par la sociodynamique, et d’ainsi prendre du recul sur leurs relations, en déterminant qui sont nos alliés, pour pouvoir les soutenir et passer du temps avec eux. Après une séance de co-développement, des travaux pratiques dédiés au storycrafting et à la neurochecklist ont été réalisés.
